Q：您如何理解“中国处于百年未有之大变局”，作为企业家如何应对？
A：首先，我们想到的是2035年我们国家要带领14亿人民进入发达国家序列，而截止目前，全世界只有12亿人民在发达国家序列，2035年如果我们国家做到了，那就全世界就有26亿人会进入发达国家序列。
2023年全球有80亿人口，剩下54亿人，他们的未来会变成什么样子？我们今天努力所做的一切，很有可能对他们有非常大的参考价值和意义。
作为企业家，我们在中国所有探索的模式，不管是我们的商业模式，还是我们的产品，还是组织客户去创造财富的整个过程，都有很大的借鉴意义。如果我们所创造的东西能够带到全世界去，我们就为中华民族的伟大复兴添砖加瓦了。
Q：现在很多企业积极出海，竹芒科技的全球化发展情况如何？
A：在国际市场上，我们做了很多努力，也做了很多投入，但是因为国际市场上移动支付并没有中国发达，用户习惯培养还有一个过程，所以整体上，我们90%以上的市场份额仍然是国内市场。
国际市场方面，现在渗透率比较高，像欧美、东南亚、阿拉伯等地，我们都有所渗透，但密度不是特别高。
在这个探索过程中，我们最大的发现和收获不仅仅是充电宝业务，更多的是我们发现了很多新型基础设施的业态。比如，我们在东南亚发现共享零售、换电的业务，可能是更大的一个需求。
因此，我们可以带着我们对于物联网线下网络的管理能力，到国外后重新组合，为这些地区量身定制，更符合当地老百姓需求的产品和形态，也许这才是我们打开更大格局的一种方式和机会。
Q:竹芒科技如何看待2023年共享充电宝市场的发展趋势？
A：整体上，共享行业肯定比疫情期间好很多。
我们看到线下消费场景里，新开门店非常多，非常踊跃地出现了很多的人要在线下做生意，这对共享行业来说整体上是一个利好。
还有一点，我们明显地看到了中国3~8线城市的活跃度，我们的数据显示，3~8线城市的恢复力度比一二线城市还要显著。
Q:竹芒科技的用户已超过5亿，预计未来用户增长趋势如何？
A：我们现在的用户增长主要还来自充电宝，随着我们覆盖的点位越来越多，区域越来越多，用户数量还会呈现一个持续增长的态势。
在双11峰会上，我们推出了大容量快充、超级快充、充电宝+消毒湿巾等新品。面对户外经济增长、夜经济消费规模持续增长，我们还推出了出摊版共享充电宝柜机，设计出免接线、免插电、可移动、可存宝等功能，为合伙人创造更大收益空间。
我们认为中国14亿消费者里面，应该有8亿人会用到充电宝这个产品，那么接下来我们还有3个亿的增长机会。
Q:竹芒科技如何看待共享充电宝行业的周期？
A：首先，作为做这个业务的企业家，我们肯定希望共享充电宝业务的周期，可以长一点。但是作为一个理性的消费者，我认为技术革命是早晚的。随着电池容量的增加、快充技术的提高，充电宝业务的周期是必然的，但是这个必然可能比一般消费者理解的要来得更长一些。
至少截止目前，在实验室里面电池技术还没有革命性的变化，假设我们在实验室里发现了这种爆炸性的电池替代解决方案，它的产业周期也要到5到10年，所以至少在这10年以内，我们是没有太大担忧的。
至于10年以后，竹芒肯定不仅仅是一家充电宝公司，充电宝业务也必然不到我们总收入的十分之一。
Q:竹芒科技如何应对行业周期变化？竹芒的第二曲线是什么？
A：有很多人问我们竹芒的第二曲线是什么，但其实我们不是追求第二曲线，我们追求二三四五六曲线。
追求非常多曲线同时开展，一方面因为我们充电宝业务做到这个体量，我们有一定的自信，我们有一定的资本积累，也有庞大的团队，因此我们可以多个新业务同时开展。比如像充电桩业务、零售柜业务、储物柜业务、直饮机业务，甚至机器人业务都是同步开展。
接下来的1-2年里，这些二三四五六条曲线里总会有一条曲线，成长为我们业务增长的第二曲线，这个就是我们应对这种不确定性变化，提前做了非常多的准备。
Q:地处粤港澳大湾区，为竹芒科技的发展带来了什么优势？
A：粤港澳大湾区有着非常完善的供应链配套，因此我们在研发过程中，迭代速度是非常快的，我们3个月就可以完成一款产品的更新和迭代。
其次，因为大湾区有完善的供应链配套，因此我们所设计的东西，很快就可以转产，这种领先在市场上有很大的竞争力。
随着竹芒的研发实力越来越强，我们自然会进入一些门槛更高、难度更大的领域，那意味着我们过去所积累的研发能力、供应链能力，在接下来的新的产品序列里面，对业务的助推会起到更大的价值。
Q:竹芒科技如何为代理商创造更多价值？
A：竹芒从诞生之日起，就是跟代理商在一起的，天然在商业模式上就是共生关系。竹芒更好，代理商才更好，而且我们是离不开代理商。在这种商业结构里面，我们跟代理商是一种平等的关系，是一个广泛意义上的团队关系。
竹芒怎么为代理商持续创造更多价值？我想最根本就是为代理商创造更多的收入，怎么为代理商创造更多的收入？最直接的就是为代理商创造更多的产品和场景。
我们有个简单朴素的想法，就希望未来，每一个街道办里都有我们的客户，有的客户经营着三五百台充电宝，有的是一两百台零售柜，有的是两轮车充电桩、汽车充电桩等等一系列着产品。代理商的GMV从10万增长到20万、30万，在这个增长过程中GMV增长了5倍，但它的人员规模可能只增长两倍。
如果这样的话，它的持续增长过程就是健康的，不断增长的GMV带来的是更多的利润，代理商就可以去打造更好的队伍，把事情做得更好，从而形成一个正向循环。
追求全体伙伴的物质和精神幸福，对我们来说是一件很快乐的事情。
Q:竹芒科技一直强调“以客户为中心”，如何做到“以客户为中心”？
A：竹芒核心价值观的第一句话叫“以客户为中心”，第二句是“以价值创造为牵引”。客户喜欢什么、客户需要什么、客户接下来的发展模式是什么等等，这都是我们要高度关心的。但也必须以价值为牵引，做的事情得对客户有价值，对我们也有价值，这件事情才可持续。
在日常工作中，我们怎么渗透“以客户为中心”的理念呢？最核心的是靠流程，最终流程是端到端地为客户创造价值的流程，所有人都会在流程上为客户创造价值。
人人都说以客户为中心，但每个人理解客户往往都是片面的。比如销售理解客户可能更多从订单角度，财经理解客户可能更多从经营角度，人力理解客户可能更多从团队角度……如果只从自己的角度看，往往是片面的。
只有设计出端对端的流程和机制，统一所有人的共识，让所有人都回归到为客户创造价值的流程上，最终才能落地以客户为中心的理念。
Q:未来三年，竹芒科技最看重的是什么？
A：我们起“竹芒”这个名字，一定程度上也是告诉我们，要带着一种空杯的心态，带着一种豁达的精神，走进一个领域，是希望为这个领域创造一些新鲜的东西。我们更希望进入一个领域，打开一个领域的天花板，做这个事情比较让人骄傲。
接下来三年我们最看重的应该是两个：一是我们能不能为世界创造更多的产品，就像6年前，这个行业为中国老百姓创造了共享充电宝。接下来我们能不能创造出更多体验更好、功能更完善、成本却更低廉的智能基础设施类产品？第二是我们能不能够建设毛细血管级别的高效渠道网络？只有做好这件事情，产品才有通路。
在“双轮”驱动情况下，怎么能够打开我们新的增长天花板，这就是接下来三年我们最看重的。
