近日，《2024中国保险中介市场生态白皮书》发布。数据显示 ，截至2023年末，我国人身险公司保险营销人员数量已降至不到281.34万人，较高峰时期的912万人减少了631万，降幅达69.2%。发布会上，北京大学博士生导师、金融学副教授雎岚表示，“如果只算活跃的人力，可能连100万都不到”。
面对保险行业前所未有的转型、市场环境的变化、监管政策的调整以及消费者需求的多样化，保险行业的人力资源结构无疑经历着一场深刻的重塑。人力清虚与队伍重构成为不少险企转型的重要抓手，关乎行业的健康发展与未来走向。新浪新闻保险频道就此采访了东吴人寿总裁助理兼苏州分公司总经理陈海燕。
“清虚”并非提质增效的核心问题
寿险业代理人队伍转型思考有待深入。尽管行业转型已探讨多年，但迫于业绩压力和生存法则，许多管理干部对转型的思考多集中于细节、环节，缺乏整体性和系统性。面对险企人力锐减的情况以及市场上的主流声音——“清虚”起到提质增效的关键作用，能推动险企高质量发展......陈海燕并不完全认同，他认为“清虚”并非核心要素，将“清虚”作为提质增效的核心，是带偏行业认知，并未真正关注最根本的问题。个险队伍高质量发展，绝不只是“清虚”这么简单，更何况“清虚”并不一定能提高产能，评价一家公司是否健康，具体要看一家公司的基本法成本、业务结构以及费用政策，盈亏才是核心点。
他提到监管和险企最担心的就是出现系统性风险，而系统性风险的核心在于盈利水平。盈利水平主要从负债成本和投资收益回报两方面考量，即在业务取得上投入多少费用，及投资收益有多少等等。因此，转型的关注点应放在算账经营上，而算账经营是一名管理者综合能力的体现，是人的世界观、价值观、业绩观、合规观的综合表现，这才是企业回避不了的管理根本——即企业的经营理念。
“金字塔”需层级支撑 “母代”效应是维系的关键
寿险业的组织架构呈“金字塔”型，其核心就是“基本法”，即公司对营销员展业、晋升等方面的管理办法，其中营销员被划分为多个级别，利益也被分为多层。可以说，金字塔结构是个经济学话题，同时也是个社会学话题，归根结底是“以人为本”的队伍建设和利益分配的问题。
一般意义上没产能或持续产能低的业务员被理解为虚人力，营销管理有一项重要指标即“活动率”，当这个指标低的时候往往用“清虚”来提升，但往往忽略了一个事实，即“所清的虚”是个过程指标，在某个阶段也是有产能的人力，也曾在这个体系中发挥过作用，所以“虚”并不能代表没有任何价值。各个层级的营销员都有自己所处的位置和支撑点。若没有下端的支撑，上端的人要会塌掉的。大多数的营销员通过较长的漫长的时间，从底端一步一步成长起来，如果“清虚”一刀切，将底端砍掉，只留塔尖人力，这是一个非常理想化且荒谬的想法，这是不看过程的、只要结果的片面认知。归根结底，人力管理需遵守平衡的规则，在“清虚”与保留必要人力之间寻求平衡，避免极端做法，关注金字塔底部基础人力是必要的。
“代亲”是寿险业持续发展的底层逻辑。让营销员能待下去，就要让其做母亲，有了母爱和责任心，就能帮扶金字塔下面层级的人。下面的人在母代的支持、帮扶下，才能坚持下去。陈海燕举了个例子：一个母亲即使生了个智障的孩子，她也舍不得丢弃，会给它治病。这就是母爱的效应，伟大母亲的责任才能让金字塔的组织架构得于维系，而不是仅仅用利益来支撑。
“以人为本”是队伍建设的核心
做一线营销的人都懂得一个道理，营销员需要强烈的抗压能力和面对客户多次拒绝的忍耐能力。营销不仅靠专业来支撑的，还要靠氛围、靠荣誉去支撑。也就是说，队伍建设应该“以人为本”，各层级的相互鼓励、凝心聚力、获取殊荣，才能把营销员推到主管、经理这个层级，这些精神上的鼓舞，才能让他们持续坚持，才能让他们变得更优秀。
寿险业的专业性主要体现在个险渠道的经营上，不能仅凭宏观、微观的谈论判断转型是否成功，需要看实际行动和结果。陈海燕认为个险队伍人力多少，三高（高素质、高绩效、高品质）的比例和产能多少，以及引进队伍的方式是什么、卖什么类型的产品，这些都是需要由市场来决定的。
经营性亏损的原因不能简单归于组织架构的虚人力
针对市场上险企人力企稳回升和“清虚”使得绝对产能提升的观点，陈海燕持保留意见。他认为，苏州有超过50家寿险保险公司，在全国保险业中比较有代表性，从与同业交流的情况来看，在人力回落的情况下，真正清虚的公司并不多，恰恰为了稳住基本盘以及应对人的自然寿命延长和所谓“老龄”的理解修正，很多险企在隐性放宽标准，即便个别头部险企组织发展的条件也在不断放宽。同时根据实施渐进式延迟法定退休年龄的相关文件要求，在年龄上过去奉行的招聘要求是不超过55周岁，现在有些公司已经放宽到了60岁；学历上，原来是卡在高中学历，现在也不一刀切了。从一定程度上说，人力砍掉一半，产能就能提升的想法是理想化的。
随着国际金融形势的变化、低利率时代的到来、监管政策的调整、资本市场的波动，很多保险公司出现了一些亏损。而亏损其实跟经营不完全匹配，大部分的亏损险企都是源于资本市场投资端的收益问题或政策调整，我认为可以理解为政策性亏损或市场性亏损。经营的不好，的确会带来盈利能力的降低，但是绝不能将亏损的原因潦草归结于已经运营几十年的基本法架构。
人才引进青睐自身培养 注重“授之以渔”
在队伍引进方面，陈海燕肯定“三高”人员具备一定寿险销售能力，但是他认为真正的“优才”并不一定就是“三高”，即学历高不等于产能高，招聘的人员是绩优，换了公司，不一定适应新的公司文化，可能出现水土不服、文化不兼容的情况，这就更需考虑人力的实际产能和适应性。
陈海燕更倾向于引进非保险行业的人员，通过讲故事、讲行业、讲未来，不断地“授之以渔”并对其进行自身培养，通过构建多层次、多渠道的培育体系，鼓励他们自主学习和终身学习。而不是通过行业内耗，简单、粗暴地给“握手费”拉同业加盟。
在给予队伍合适的政策方面，他认为应完善多元化激励机制，设立合理的薪酬制度，建立公平公正的晋升渠道，注重嘉奖荣誉，培养团队的归属感和使命感，增强队伍对组织的认同感和忠诚度，帮助成员制定职业规划，明确未来发展目标。
文：李秋卉
PS. 东吴人寿总裁助理兼苏州分公司总经理陈海燕的业绩成果介绍：
在陈海燕的带领下，东吴人寿苏州分公司在苏州市场取得了令人瞩目的成绩。截至 2024 年 12 月 31 日，公司累计完成原保险保费收入 52.62亿元。从渠道表现来看，个险、银保、团险渠道均呈现良好的发展态势，个险渠道保费94038.82万元；银保渠道期交实收保费222318.68万元，趸交实收保费68951.06万元；团险渠道保费140866.69万元，处于行业领先水平。
在保险行业向高质量发展深度转型的浪潮中，陈海燕带领东吴人寿苏州分公司逆势而上，三年间实现公司市场份额的显著提升，其苏州分公司系统内业务贡献近半，在创新转型的道路上走出了坚实的高质量发展步伐。
