“半年一小跳,一年一大跳”,当下在年轻人中普遍存在频繁跳槽的情况,要是说在一家公司连续工作20年,可能会被认为老古板。但如果告诉你这家公司30多年来一直在持续发展,今年前三季度在同行企业普遍增长不及预期,甚至下滑的背景下,这家公司还是取得了26%的增长,你是不是又会想,要是自己在这个公司工作就太香了。
这家杭州公司是成立于1991年的圣奥集团,国内办公家具的头部企业。我称它为非“典型”民营企业,是因为它对待员工的方式跟很多人印象中的家族式民企很不一样。
一家人兄弟情
10月29日,圣奥在其位于萧山区的科创园家具总部举行“匠新日”活动,为工作满20年、10年、5年且符合“圣奥荣耀匠人”标准的员工颁发金、银、铜纪念奖牌。公司董事长倪良正为工作满20年的员工颁发金牌。
上台领奖的老员工被主持人喊到工号和名字时,台下数百名同事都会报以热烈的掌声和欢呼。特别是当工号个位数的老员工上台时,掌声和欢呼声更大,不仅因为他们是公司创立时的元老,更是在致敬他们为公司发展做出的贡献。
颁奖的高潮发生在为圣奥1号员工颁奖的环节,倪良正董事长以为已经完成颁奖准备回到座位时突然被主持人喊住,台下圣奥高山蔬菜基地负责人、倪良正的师兄胡在文以及海外员工Paula已经准备好一起为圣奥1号员工——倪良正颁发金牌。在台下持久的欢呼声中,倪良正戴上纪念金牌,脸上挂着稍显腼腆的笑容。
在这个温馨的场面里,倪良正很不像一家民营企业的老板,用他自己的话说,这是兄弟姐妹之间的情谊,“圣奥人之间是种什么关系?不是亲兄弟,却如同兄弟一样亲。32年来,圣奥一直是所有员工的家。”
此前,圣奥已在圣奥办公(雄衡)产业园、海宁生产基地、钱塘区智造基地分别为工作满20年、10年、5年的员工颁发金、银、铜纪念奖牌。之后还将为圣奥(北美)国际基地符合标准的员工颁发纪念奖牌。
此次活动,圣奥花费数百万元共定制了120枚金牌、655枚银牌和674铜牌。金牌正面刻着“廿年惜缘——万丈光芒、温暖有光”,背面刻有圣奥LOGO,规格为50克,纯度均为99.9。目前50g金牌价值约在25000元以上。
员工是第一财富
在圣奥的发展历史上,有很多方面在向华为等大企业学习,包括铁三角的营销模式等。但是在华为等企业倡导“客户第一”时,倪良正却在很多场合讲,“员工是企业的第一财富”,为什么?
倪良正举了个驾驶员、车和路的例子来回答这个问题。他说:“ 乘车去一个目的地,一辆奔驰车、一条高速公路、一位驾驶员,哪个因素更重要?一辆好车、一条好路似乎可以让你更快到达目的地,但是如果驾驶员前一天晚上醉酒,头脑不太清醒,有好车好路,同样会出交通事故。而如果驾驶员状态良好,尽心尽职,即使车和路差一点,时间是会多花一点,但是能安全到达目的地。”
“现在的市场是高度竞争的,今天是你的市场,明天可能变成他的。”倪良正说,没有优秀的员工,有再大再优质的客户也维持不住。在倪良正看来,“客户第一”和“员工是第一财富”的说话并不矛盾。只有优秀的员工才能服务好客户,才能推动企业获得更好的发展。
上升空间不设限
优秀员工从哪里来?靠招聘,也靠培养。
圣奥董事长倪良正是木匠出身,1991年在杭州小河路开始做家具来料加工。当时一起做工的是倪良正的师兄弟和一批有经验的木匠师傅。后来随着营收规模逐渐做大,企业的人才瓶颈越来越明显,有一次在去竞标某个客户的办公家具订单时,因为不知道怎么做合格的标书,倪良正感叹,“要是有个大学生就好了。”
2000年以后,圣奥加快了人才引入的速度;2002年第一批大学毕业生员工入职圣奥。那段时期正是中国加入世贸组织后经济大发展的时期,各类公司建立和发展起来,对办公家具的需求也是水涨船高,圣奥的人才资源需要跟上市场的发展。
2009年入职圣奥的大学生尤其多,有两三百人,这是因为这一年正是经历金融海啸后的第二年,其他企业的招聘需求不大,倪良正觉得,这时候正是出去招聘的好时机,优秀人才可以随便挑。这批大学生入职后首先被派到生产车间做半年,练动手能力,同时了解公司的制作流程和产品工艺等。经过考核和双向选择,最后有三分之一留了下来,这批人被圣奥称为“青年力量”,有点类似NBA比赛中的“96黄金一代”,正是那一年出了科比、艾弗森这批顶级明星球员。而在圣奥青年力量中,有很多现在已经成为公司的中高层管理人员。
在很多民营企业,从外面招聘进来的员工一般做到中层就是天花板了,但在圣奥不设天花板。用倪良正的话来说,“只要董事会同意,有能力的普通员工也可以来当董事长。”
海宁基地的袁鹏云,湖南人,2005年进入圣奥前在桐乡做泥水工。应聘进入圣奥海宁基地的座椅车间后,他拜了师傅学做装配工,因为工作认真细致不惜力,后来被调到质量保证部,重新拜师傅做品控,现在他已经是海宁基地质量保证部制程检验线长。
张叙俊1996年进入圣奥,27年来,从一线木工做到了公司研发部总经理,他带领圣奥研发团队获得1500余项授权专利,35项国际大奖。
在圣奥还有大量这类从基层一直做到中高管理层的案例。
留住人吸引人
获得纯金奖牌的120名老员工,基本是在圣奥加速扩张之前进入公司的。目前圣奥有员工3500人,其中工作10年-20年之间的655人,工作5年-10年的674人,这些都说明圣奥的员工流失率不高。倪良正说:“我不清楚其他企业的具体情况,圣奥的员工相对稳定,可能是因为我们做好了几件事,努力给员工提供更好的福利条件、更好的工作环境、更大的成长空间。”
比如工作环境,圣奥的工厂都是按写字楼的标准设计施工的,工厂和办公空间大量使用公司自主研发的清水混凝土工艺,减少粉尘和甲醛污染……
比如福利条件,圣奥给员工提供的公寓套房全部精装修,而且免费住,员工只需要交水电费;食堂是参考了世界500强企业的食堂,并做了提升,环境更好,周边还配套了种类丰富的小店;每周公司会把自有的高山蔬菜基地的菜发给大家……这样的福利共有28项。
比如成长空间,在圣奥发展初期,公司曾派多批骨干去日本普乐士公司学习生产管理知识,一去就是三个月,回来很快就改进了圣奥工厂的生产流程。现在圣奥科创园总部有一整层楼5000多平方米,设计了多个会议室和教室,成立管理学院,供员工们交流学习,“我们很愿意帮助员工提升学历,获得职称。”倪良正说,但是光内部培养还不够,公司还需要引进人才。目前圣奥与10多家猎头公司有合作,帮助引进管理、技术等人才。
一个公司的发展往往与人才的引入和培养有很大正相关性。圣奥经过32年发展,现在最需要什么样的人才?倪良正说得很诚恳也很实在:“20世纪90年代,我们从杭州区域引进人才;2003年,我们请来熟悉全国市场的专业人士,发展全国加盟业务;2009年,我们从一家大型集团企业请人做直销布局;现在,我们在寻找更多国际化人才,加快开拓国际市场和开展全球布局。”
